¿Por qué nos negamos a explorar oportunidades de mejora?

Es obvio que cualquier organización (empresa, familia, club deportivo, o yo mismo como individuo) tiene oportunidades de mejora.

Oportunidad de mejora es un eufemismo para no tener que decir “problema”. Un eufemismo sano porque pone el foco en lo que se puede hacer mejor.

El “problema” de identificar oportunidades de mejora es que siempre es alguien de fuera quien nos lo hace ver. Para nosotros, nuestra situación es simplemente nuestro hogar,  nuestros hábitos, “nuestras manías”…

Por eso, si quieres mejorar, se suele recurrir a alguien externo que nos oriente. Que nos entienda y nos sugiera pequeñas cosas que nos hagan cambiar en nuestra organización.

Pero los problemas de organización, no sólo son difíciles de ver desde dentro. Lo más complicado es que la resolución de esos problemas suele requerir de los participantes para resolverlos.  Y estos en general no van a a estar a favor de cambiar.

Así que ejecutan  la defensa del statu quo colocando tres barreras prácticamente infranqueables:

La primera barrera suele echar fuera a muchos moscones: “no hay un problema“. Esta frase se puede expresar de muchas maneras, pero tiene el importante efecto de que avisa a los navegantes de que va a haber guerra.

Segunda barrera: “es un problema pero no podemos hacer nada por resolverlo“. Básicamente el interlocutor nos indica que el problema está fuera de sus manos así que bastante hago con sobrevivir a la situación. En muchos casos nos pondrán como ejemplo a consultores que ya lo intentaron, o señalarán con sus dedos hacia otro lado, para que el atacante desvíe la atención.

Sólo los valientes consiguen llegar a la tercera muralla: “Esa  que propones no es solución al problema“. Es el momento de comenzar a escuchar alternativas. Porque han admitido que hay problema, que lo tienen identificado y por eso no les gusta la solución. Pero no te fíes de ellas, porque es muy posible que en realidad, estén volviendo a levantar la primera muralla parcheando un indicador.

En esos casos comienzo a preguntarme,  ¿y si lo que yo llamo problema es en realidad la solución a algo mucho más grave?…

Me decía un amigo que si alguien te dice que su organización no tiene problemas, ¡ese es su problema!

En su versión políticamente correcta: “Si no tienes oportunidades de mejora, esa es tu principal oportunidad de mejora”

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Ícaro, gestión empresarial y ser padres

Ayer mi hija me pidió que le explicara el mito de Ícaro (y no pude). Hoy me ha llamado un antiguo alumno que montó una startup. Luego he estado comiendo con unos amigos, todos con hijos en edad de conflictear.

Dice el mito de Ícaro que Dédalo (su padre) le construyó unas alas a su hijo para huir de una isla. El padre (que algo sabía de las alas de plumas y cera que había construido) le dijo al hijo que no volara demasiado alto porque el sol derretiría las alas. Ícaro, hizo lo que cualquier hijo con alas nuevas haría: una vez entendió que podía volar se dedicó a subir hacia el sol. Y lo que tenía que ocurrir ocurrió.

Mi antiguo alumno está encantado y preocupado a la vez. La empresa en la que han invertido mucho esfuerzo está empezando a dar beneficios. Y la relación entre los socios están comenzando a sufrir pequeñas tensiones. Y las tensiones sólo pueden ir a más. Lo que funcionó bien para rasear no funciona bien para volar alto. Espero que cambien de alas porque no me gustaría verlos caer. Han puesto mucho esfuerzo en ello, pero ya ha pasado en otras ocasiones. Nuestros hábitos son nuestras alas a determinada altura pero pueden ser nuestro plomo en otra altura.

Mis amigos y yo compartimos pasión por nuestros hijos. Pasión también en el sentido de padecimiento. Los niños ideales que eran están comenzando a cambiar (afortunadamente). Las alas que les han funcionado estupendamente hasta ahora probablemente ya no valen a partir de ahora. Y las nuestras,  para enseñarles a volar, también tienen sus limitaciones.

Reconocer nuestra aportación en el conflicto nos exige comenzar a actuar. Por eso es más cómodo echarle la culpa a otro.

Leí una vez que es conveniente no utilizar la palabra culpa al trabajar nuestros conflictos (que no problemas). Proponían el uso de la palabra aportación porque no tiene connotación ni positiva ni negativa.
En culpa, hay una aportación siempre negativa, generalmente del otro. Una aportación es una palabra neutra. No podemos ponernos a la defensiva con ella.
Un ejemplo. Supongamos que nos preocupa el absentismo en mi organización (empresa, oficina, asociación, falla…).
Como jefe, coordinador o presidente, puedo echarle la culpa a que el trabajador es un vago, o a que ahora “la gente joven” tiene poca responsabilidad, o a que la nueva novia de mi socio no le deja pensar.

Si le “echo la culpa” al co-laborador no puedo hacer nada, es cómodo. Más cómodo aún si se la echo a la novia de mi socio, o al médico de la mútua.
Si contemplo la situación desde un punto de vista de aportaciones, mi aportación existe. Y a partir de ahí podré plantear líneas de acción para mejorar la situación (el lector atento verá que no he dicho: “soluciones para atacar el problema”, he escrito “líneas de acción para mejorar la situación” ).

“Yo sé quien es el culpable de todos los problemas” es una frase que encontré una vez en un test psicotécnico. Un amigo sicólogo me dijo que me sorprendería la cantidad de gente que ticaba “completamente de acuerdo” a esas preguntas.

Y es que, en realidad, echarle la culpa al otro, es lo más cómodo. No sólo porque nos exime de toda responsabilidad sino que además no nos exige hacer nada.

Dicen que escribo en prosa pero yo escribo como quiero. ¡Faltaría más!

En el primer relato del Génesis, Dios da al hombre el mandato de tomar posesión de la Tierra. En el segundo relato del Génesis, Dios encarga a Adán que de nombre a los animales que había creado. Es el mismo hecho, contado de dos maneras. Las cosas no las creó el hombre, pero el hombre tomó posesión de ellas dándoles nombre.
Dar nombre a las cosas permite  aprehenderlas. Pero también aprenderlas, comprenderlas, y sobre todo comunicarlas.
La falta de  vocabulario compartido impide la comprensión y la comunicación. Si no sabes qué es el color verde esmeralda, es difícil hablar de ese color, aunque lo veas.

Pero nosotros no somos Adán. La mayor parte de las veces las cosas ya tienen nombre. Y debemos aprender de memoria los nombres de las cosas.

Mis alumnos suelen pensar que soy pejiguero con esto de utilizar la palabra adecuada. Que no hace falta la palabra si lo has entendido. Sin embargo no se trata de entender la idea cuando te la explican, se trata de utilizar la palabra adecuada para explicarte.

Cuando visito empresas ocurre, muy a menudo, que el empresario se molesta cuando le indicas que le iría mejor si hiciera  previsiones, calculara un plan maestro, explosionara una lista de materiales o desarrollara un plan estratégico…
Te dicen que eso son “cosas de Universidad”, (o “nosotros no somos Ford” ). Y te echan en cara que les va muy bien sin saber “tanta tontería”.
Y ahí comienzan (y lamentablemente acaban) los problemas de comunicación. Te contratan porque tienen un problema. Te despiden porque le pones nombre.

Tienen los psicólogos palabras raras para referirse a los problemas del individuo. Pero no nos gustan que las utilicen con nosotros. Quizá porque nos asusta que nos entiendan y nos dejen sin excusas. O quizá porque no queremos ser clasificados: No queremos que asignando un nombre a nuestra realidad tomen posesión de ella.
Somos, queremos ser,  individuos imposibles de aprehender. Y nos convertimos en individuos imposibles de compartir, de aprender, de mejorar.

Monsieur Jourdain es un personaje de Moliere que representa a un nuevo rico en “El burgués gentilhombre”. Un día su profesor de filosofía le dijo que hablaba en prosa.En la obra, M. Jourdain se alegra de saber que habla en prosa. Moliére comete un error al describir a su personaje. En la realidad, M. Jourdain hubiera despedido al profesor de filosofía, porque “yo habla como le da la gana, no como dicen  los catedráticos de filología”.

5 reglas (sencillas de decir y difíciles de practicar) para mejorar nuestras organizaciones (y quizá nuestras familias)

Estas sencillas reglas para la mejora en nuestras organizaciones las he sacado de unas notas que tomé de una sesión dirigida por  A. L. Humbert y P. Hughes de la Universidad de Cranfield.

Es mi resumen y mis notas… es lo que cogí en función de mis escasos conocimientos en el tema. Así que si no funcionan, yo soy el culpable

  1. Define y haz explícitos los objetivos. Los individuales y los comunes. Clarifica lo que cada uno pretende conseguir con el hecho de trabajar en común. Deja claro tus objetivos e intenta que los demás los clarifiquen también.  Dedica tiempo a distinguir claramente entre Outputs, Outcomes e Impacto. Los outputs son lo que haces (¿qué?).  Los outcomes hablan de los cambios que lo que haces implican (vale, ¿y qué?). Los impactos son de  largo plazo pero muchas veces es el  motivo por el que conseguiremos que el equipo trabaje. https://www.fundsforngos.org/free-resources-for-ngos/defining-project-results-proposal-difference-outputs-outcomes/

    2. Maneja reglas simples para gobernar la toma de decisiones. En cualquier organización todo el  mundo toma decisiones de modo continuo. Es esa continua toma de decisiones la que generará el resultado. Así que todo el mundo debe conocer las reglas.  Si las reglas son muchas, son complicadas o varían con el tiempo, no las tendremos en cuenta. Haremos lo que creamos conveniente. Y si el resultado afecta a alguien, utilizaremos parte de ellas para justificar nuestras decisiones a posteriori. Justificar algo a posteriori : eso  que habitualmente denominamos excusa.

    3. Establece claramente las responsabilidades . Dediquemos tiempo a establecer responsabilidades que mantengan una tensión suficiente, que se conozcan, que se puedan exigir, que se exijan… Dediquemos tiempo a chequearlas, a comprobar que se ajustan a los objetivos perseguidos, a modificarlas si es necesario.

    4. Dedica tiempo para cultivar las relaciones personales… Los líderes orientados a los resultados suelen olvidar que éstos los consiguen las personas. Pero los consiguen las personas implicadas, no las obligadas. A un co-laborador le puede obligar la ley, sus circunstancias personales o su religión… pero eso es temporal. Y generalmete queremos una implicación personal que salga de su corazón. Para muchos autores el sentido de pertenencia es lo que va a marcar la diferencia entre unas organizaciones y otras.

    5. Trabaja el comportamiento colaborativo del equipo. El comportamiento será el resultado de todo lo anterior y también el trabajo  de los hábitos individuales que lo requieren. Reforzar las actitudes de preguntar más  por los intereses de los demás y menos por defender los intereses propios (personales o del departamento al que representamos). Fomentar que cada uno se preocupe más por los objetivos comunes (de la organización) que por los personales (o incluso del departamento al que representa). Conseguir que se usen más expresiones positivas que expresiones negativas en la comunicación habitual…

Los ponentes destacaron que los puntos 1,2 y 3 son fáciles de implementar. Son simples procedimientos pueden tener fecha.

Mientras los puntos 4 y 5 hacen referencia a comportamientos de individuos, no hay fecha de fin.

Porque de hecho, dedicarse a esto es un trabajo. Y por tanto requiere esfuerzo y tiempo.  Más cuanta más masa se desee mover. Más cuanto más lejos se pretenda llegar.

 

Reunirse en el Siglo XXI ¿para qué?

Daba por supuesto que sabía para que servía una reunión.
Yo creía que convocar una reunión servía para repartir información, para capturar información y para tomar decisiones.
En nuestra sociedad hiperconectada del siglo XXI puede parecer que han dejado de tener sentido. Podemos creer que el intercambio de información se puede producir de manera más eficiente enviando correos electrónicos (que sabemos que nadie lee) o leyendo guasaps del grupo (con la calidad que se le supone a esa información). Y además la toma de decisiones se puede sustituir por votaciones online (doodles, googleforms, ferendum…)

Sin embargo un amigo me hizo caer en la cuenta que hay más razones por las que tomar reuniones.
Desde el punto de vista jurídico, lo relevante de una reunión es que existe un acta que permite justificar las decisiones que se tomaron, cuándo y quienes. Por si hay responsabilidades legales. Según esta interpretación la reunión debe existir para que exista el papel que le da sentido (a la reunión).
Hay gente para las que las reuniones son el modo de cobrar dietas y comisiones. Gracias a una convocatoria oficial son justificados los desplazamientos y su abono, las comidas fuera de casa e incluso el cobro de una remuneración. Casos se dan en los que se convoca una ordinaria y una extraordinaria en el mismo día para poder doblar los ingresos de los participantes.
Hay gente para las que las reuniones son el modo de demostrar poder. ¿De qué sirve ser el director si no puedes reunir a mucha gente para que te escuche?
O para exhibir inteligencia…En muchos claustros de profesores las reuniones son utilizadas para exhibir la inteligencia natural de los participantes, que de otro modo sólo pueden exhibirla delante de alumnos que no saben apreciarla bien.
En ocasiones utilizamos las reuniones como el lugar donde se toman decisiones consensuadas, para que no tenga que tomar las decisiones la persona a la que le corresponde hacerlo. De este modo, el temor a la soledad, queda cubierto por el asentimiento de la asamblea.

O para ver a los compañeros. En un mundo ultra-desvinculado como el nuestro, tomar contacto físico con otras personas, se convierte en una necesidad acuciante. ¿de qué sirve hacer una reunión virtual si lo que quiero es “tocar carne”?

Hay gente para la que lo importante de la reunión es poder hablar antes y después con los jefes. Esos que intentan esquivarlos y es ese momento pre y post reunión el que permite comunicar confidencias a quien puede no tener interés en escucharlas.

Pero es posible también que las reuniones tengan sentido.
Por ejemplo para “hacer equipo”: Si necesito que mi equipo me siga para ejecutar una decisión no basta con contarsela , generalmente debe comprender el problema (o mi análisis del mismo).

Y eso no se puede hacer con herramientas online. Hace falta algo más. Si sólo quieres un like en el instagram, basta con enviar un guasap.

Pero si quieres compromiso de verdad hará falta ver a la gente de verdad…

La gente pasa, la cultura permanece

Hace muchos años no participé en una manifestación porque confundieron en la pancarta un simbolo de la paz con un símbolo de Mercedes. Yo soy asina.

Ayer los herederos intelectuales de aquellos pacifistas iniciaron una protesta tan pacífica como la anterir en la que demostraron el mismo nivel cultural.

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(fte: http://www.lasprovincias.es/safor/201610/04/gandia-exige-dimision-edil-20161004115316.html)

Sí, además de insultar y ofender a los católicos a la salida de misa (lo cual demuestra el tono marcadamente pacifista de la concentración) se marcaron una falta de ortografía como un piano.

Eso o intentaban transmitir algo diferente que no alcanzo a comprender. Ni yo, ni el periódico afin que pone esta foto en la que la A se ve ligeramente, supongo que para ocultar la complicada situación ortogràfica.

protesta-canizares-2

(fuente: http://www.levante-emv.com/safor/2016/10/04/protesta-canizares-acaba-enfrentamientos-colegiata/1475062.html#)

Cultos y pacifistas podemistas. Supongo que mi problema es que tengo más de 45 años, pero no, no lo entiendo.


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