Archivo para 27 julio 2015

Como generar ideas para satisfacer a tu entorno.

El otro día un compañero me felicitaba por la cantidad de cosas que había hecho en una determinada actividad. Y me preguntaba por el secreto que tenía para generar ideas.

La verdad es no tengo un secreto sino un método. Busco modelos que orienten mi pensamiento y los utilizo todo lo que puedo.

Supongamos que alguien me pide ayuda sobre el desarrollo de un bar de copas (ni ha ocurrido, ni creo que ocurra nunca pues yo no voy a bares de copas, pero es el ejemplo que pongo en clase).

Muy probablemente si comenzara a pensar en eso dedicaría mucho tiempo a diseñar la barra, las luces, el tipo de música, las bebidas…. Pero eso sólo nos permite ver lo menos relevante.

Esa manera de enfocarnos nos concentra en el “qué” vamos a entregar. Asumiendo que la gente va a un bar de copas a tomar unas copas nos concentraremos en pensar en los hielos y las bebidas. Y desde mi punto de vista, la gente no va a tomar copas porque la copa esté buena. Puede conseguirla a mucho menos precio en el Mercadona.valor en uso

En este caso voy a utilizar el modelo de “behavioral attainment” de (Schuster,2010), y recomiendo combinarlo con el “prepositional analysis” de (Shoemaker, 2011).  El”behavioral attainment” lo teneis aquí al lado. Y el “prepositional analysis” consiste en someter todos los adverbios interrogativos (Qué, Quién, Cuándo, Cuánto, Dónde, Cómo…) a todas las combinaciones posibles con las preposiciones (A, ante, bajo, con…).

El modelo de (Schuster,2010) nos hace preguntarnos qué pretendemos de nuestros clientes. ¿qué queremos que hagan? Es la última columna ¿qué espero de los usuarios de mi bar de copas? ¿Que paguen? ¿que beban mucho? ¿que le digan a sus amigos que vengan? ¿que le den al like en el trip advisor? ¿que vuelvan la semana que viene? ¿que vuelvan en algún momento del año que viene? ¿que compren recuerdos?…

Pero como ellos no saben lo que quiero debo pedirselo explícitamente para que tengan el comportamiento deseado. ¿Quiero que paguen? Entonces tendré que cobrar. ¿Quiero que se lo digan a sus amigos? Se lo tendré que pedir ¿Quiero que me rellenen una encuesta favorable en el facebook? Pues les tendré que dar acceso a internet y pedirle que lo hagan allí mismo. No puedes pretender ganar unas elecciones sin pedir el voto. Cuando me casé hace veinte años fui mesa por mesa diciéndole a todo el mundo que el mejor regalo que le podrían hacer a mi mujer es salir a bailar, que le hacía mucha ilusión. Nadie recuerda una boda en la que más gente bailara durante más tiempo.

Para conseguir ese comportamiento necesito pedírselo (si no no lo sabrán) y además haber satisfecho sus deseos/necesidades. Es decir, mis clientes ¿qué querían obtener usando mi bar de copas? ¿querían conocer gente, beber el mejor bourbon, pasar un rato agradable, pasar el mejor rato de su vida, que les viera su jefe o que les viera la chica que les gusta? ¿por qué querían eso? ¿quién se lo había dicho? Dicen que una definición de calidad es lo que obtienes frente a lo que creías que ibas a obtener.

Y cómo se define qué es lo que han de obtener. Los procesos en los que se añade valor (pues de eso se trata) son de tres tipos: los de uso del producto (la bebida, la música, la luz, el olor), los de relación con sus pares, y los de relación con la empresa.

Empecemos por el valor que nos da la relación con la empresa. Recuerdo de cuando iba de bares que saludar al dueño del bar, y conocer/reconocer a los camareros hacía que tuvieras que volver la semana que viene, aunque fuera de visita. Un cocinero puede hacer una tortilla de acelgas, pero si sale y me cuenta la historia de los huevos y las acelgas, me la creeré. Steve Jobs lo tenía muy claro y cada cierto tiempo “salía” y nos explicaba cosas del estilo “cómo se usa mi Iphone”. Y los usuarios de apple babeaban. En las iglesias inglesas (y en muy pocas españolas) el cura sale a recibir y a despedir a los feligreses. ¿es eso importante? Para los cristianos no. Lo importante es la misa, lo demás son chorradas. Pero la realidad es que que el cura te pregunte tú quien eres, dónde vas, puedo hacer algo por tí… Te anima a volver sabes que además de la misa, tendrás una cara amable a la que saludar, y que además te ha dicho que te espera.

El valor que nos da la relación con los pares. Creo que es bastante obvio en un bar de copas que ese es el verdadero valor y no lo añejo que sea el ron. Así que pondré otro ejemplo: los que se compran un Apple se relacionan con los demás miembros de la comunidad, y esa relación (te envío esto o aquello, me he descargado lo otro, he probado esta otra cosa…) añade mucho más valor que el móvil en sí mismo. No digamos nada respecto de otras actividades como por ejemplo correr una marathon. ¿Por qué la gente paga 50 euros por correr diez kilómetros con otras 10.000 personas por un recorrido que si lo hiciera dos horas antes o dos horas después sería exactamente el mismo? Pues porque hay más gente. En un bar de copas eso se hace poniendo fotos de los clientes asiduos, fomentando que vengan niñas guapas, haciendo vídeos para que los pongan en las pantallas de tv, subiendo fotos al facebook o al instagram.

Y por último el valor del uso del producto. En una copa es fácil. O no. Está la calidad del whisky, la forma del vaso, la limpieza del camarero, la sonrisa de la camarera, la cantidad de hielo, la limpieza del local…

Y ahora, sólo al final de haber decidido que quieres hacer, puedes entrar a diseñar, fabricar y entregar el producto. O parte del mismo. Porque el producto (eso que se sirve) es todo eso y mucho más.

Aunque tampoco hace falta estar toda la vida planificando, ni tenerlo todo clarificado, basta tener claras muchas opciones antes de empezar y luego ir poniéndolas en marcha una detrás de otra.

Quizá haciendo un análisis de qué es imprescindible frente a qué es importante. Quizá analizando su pertinencia en cada momento. Quizá revisando cada día qué se hizo bien y qué se pudo haber hecho mejor…

Pero eso ya no es diseño, eso es  ejecución. Y lo que me habían preguntado era de dónde me salían tantas ideas, si en el fondo no sé nada de bares de copas. Lo único que tengo es un modelo alrededor del que pienso para no dar vueltas y vueltas sobre la nada. En este caso el diagrama de (Schuster, 2010) con el prepositional analysis de (Shoemaker, 2011)

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Los beneficios en las instituciones que no pueden tener beneficios

¿Qué es el beneficio?. Una visión bastante reducida de la vida nos dice que es la diferencia entre los ingresos y los gastos.

En nuestra pequeña y distorsionada visión del mundo, dominada por el capitalismo , no se concibe una empresa sin un objetivo de beneficios.

Pero, afortunadamente, una empresa es “Acción o tarea que entraña dificultad y cuya ejecución requiere decisión y esfuerzo” y el mundo no sólo se debe ver bajo la óptica del más duro capitalismo.

Hay instituciones, muchas, que no pueden tener “beneficios”.  Por ejemplo la Administración Pública, las asociaciones sin ánimo de lucro, fundaciones…

Dado que no pueden tener beneficios un presupuesto adecuado debiera intentar que sus ingresos fueran iguales a sus gastos. Pero, desafortunadamente, las previsiones de ingresos y de gastos son sólo previsiones, y además tienen “calendarios de ejecución” diferentes, que originan desfases.

¿Qué ocurre cuando  los ingresos son mayores que los costes de manera sostenida o cuando los tiempos de ingresos y gastos se desacoplan?

En ese momento aparece el innombrable en la acción social: los beneficios económicos.

Pero, qué hacer con ellos, si por definición: “No puede haber beneficios”.

Maldito superávit.

El gestor que lo ha provocado se enfrenta a una pregunta terrible: ¿qué hacer con el resultado de mi gestión: “el exceso de dinero”?

Se le abren, en el momento de plantear el presupuesto del año siguiente, dos opciones: Reducir las entradas (ingresos) o Incrementar las salidas (gastos).

Descartando la opción de reducir las entradas,  el incrementar las salidas se puede hacer de dos modos. Incrementar los gastos corrientes o Invertir.

Veamos el siguiente ejemplo:

Supongamos que tenemos un gerente de una asociación sin ánimo de lucro con un sueldo  y que la asociación cumple su función en un local alquilado.

El gestor (un buen gestor que ha generado diferencias positivas de caja) llega al final de año.

Al plantear el presupuesto del año siguiente, previendo que tendrá los mismos ingresos que este año el buen gestor debe decidir entre subirse el sueldo, contratar más personal para que le ayude o comprar el local en el que trabaja la asociación.

Si propone la contratación de más personal (o se sube el sueldo que también sería razonable pues el beneficio es el resultado de su buena gestión), se ha resuelto el problema original: Los beneficios.

Si utiliza el beneficio obtenido para comprar el local en el que trabaja, lo que también es muy razonable, se ha resuelto también el problema original: los beneficios.

Pero el efecto en los años siguientes sí es diferente.

Si se mantuvieran los ingresos no pasaría nada, pero si hubiera una caída de los mismos incurriría en pérdidas… y eso sería un problema que debiera resolver buscando más ingresos (por ejemplo exigiendo subvenciones) o despidiendo personal ( lo de bajarse uno mismo el sueldo es para casos extremos).

La inversión del superávit en comprar el local implica que el año que viene no habrá que pagar alquiler.

Y por ello, si no hay caída de ingresos, puede que la diferencia entre ingresos y gastos sea mayor el año que viene. Y tendrá que volver a tomar la decisión de invertir que le podrá generar más superávit (recordemos que los beneficios no pueden existir), y por tanto conducirá a mayores inversiones (y vuelta a empezar).

El resultado de la decisión de invertir (en inversiones productivas) será el crecimiento en la actividad.

El resultado de la decisión de incrementar la masa salarial es poner en riesgo la capacidad de sobrevivir.

Corresponde al órgano rector decidir cual es el camino que se quiere seguir (estrategia).

Corresponde al buen gestor ejecutar la estrategia convenientemente.

***

Hay  instituciones (empresas en un sentido muy amplio) que pueden ser “gestionadas” sin el ánimo de generar beneficios para el emprendedor, empresario o promotor…

Es el caso de administraciones públicas, empresas de carácter social, fundaciones o asociaciones sin ánimo de lucro…

Estas “instituciones”  también se “gestionan”. Mejor o peor, pero se gestionan. Y nuestro esquema capitalista de “beneficios” no debe hacernos creer que no se deben gestionar bien. Lo que incluye la decisión implícita o explícita de qué hacer con los “beneficios” que deberían existir si no queremos poner en riesgo la institución.

****

Concluyo con un ejemplo vivido que tantos años después me sigue dejando noqueado.

Yo he visto con mis ojos y escuchado con mis oídos, cómo se acusaba a un gestor de una organización pública de “poco-menos-que-prevaricador” porque NO gastaba lo suficiente.

Según el “reprochador”, mi amigo el “poco-menos-que-prevaricador” no estaba haciendo un uso adecuado del dinero que se ponía a su disposición si en lugar de “gastarlo” lo ahorraba.  Porque “si no necesitas dinero lo dices y el año que viene te asignaremos menos”.

Así vamos.


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