Archivos para 22 diciembre 2016

Dicen que escribo en prosa pero yo escribo como quiero. ¡Faltaría más!

En el primer relato del Génesis, Dios da al hombre el mandato de tomar posesión de la Tierra. En el segundo relato del Génesis, Dios encarga a Adán que de nombre a los animales que había creado. Es el mismo hecho, contado de dos maneras. Las cosas no las creó el hombre, pero el hombre tomó posesión de ellas dándoles nombre.
Dar nombre a las cosas permite  aprehenderlas. Pero también aprenderlas, comprenderlas, y sobre todo comunicarlas.
La falta de  vocabulario compartido impide la comprensión y la comunicación. Si no sabes qué es el color verde esmeralda, es difícil hablar de ese color, aunque lo veas.

Pero nosotros no somos Adán. La mayor parte de las veces las cosas ya tienen nombre. Y debemos aprender de memoria los nombres de las cosas.

Mis alumnos suelen pensar que soy pejiguero con esto de utilizar la palabra adecuada. Que no hace falta la palabra si lo has entendido. Sin embargo no se trata de entender la idea cuando te la explican, se trata de utilizar la palabra adecuada para explicarte.

Cuando visito empresas ocurre, muy a menudo, que el empresario se molesta cuando le indicas que le iría mejor si hiciera  previsiones, calculara un plan maestro, explosionara una lista de materiales o desarrollara un plan estratégico…
Te dicen que eso son “cosas de Universidad”, (o “nosotros no somos Ford” ). Y te echan en cara que les va muy bien sin saber “tanta tontería”.
Y ahí comienzan (y lamentablemente acaban) los problemas de comunicación. Te contratan porque tienen un problema. Te despiden porque le pones nombre.

Tienen los psicólogos palabras raras para referirse a los problemas del individuo. Pero no nos gustan que las utilicen con nosotros. Quizá porque nos asusta que nos entiendan y nos dejen sin excusas. O quizá porque no queremos ser clasificados: No queremos que asignando un nombre a nuestra realidad tomen posesión de ella.
Somos, queremos ser,  individuos imposibles de aprehender. Y nos convertimos en individuos imposibles de compartir, de aprender, de mejorar.

Monsieur Jourdain es un personaje de Moliere que representa a un nuevo rico en “El burgués gentilhombre”. Un día su profesor de filosofía le dijo que hablaba en prosa.En la obra, M. Jourdain se alegra de saber que habla en prosa. Moliére comete un error al describir a su personaje. En la realidad, M. Jourdain hubiera despedido al profesor de filosofía, porque “yo habla como le da la gana, no como dicen  los catedráticos de filología”.

5 reglas (sencillas de decir y difíciles de practicar) para mejorar nuestras organizaciones (y quizá nuestras familias)

Estas sencillas reglas para la mejora en nuestras organizaciones las he sacado de unas notas que tomé de una sesión dirigida por  A. L. Humbert y P. Hughes de la Universidad de Cranfield.

Es mi resumen y mis notas… es lo que cogí en función de mis escasos conocimientos en el tema. Así que si no funcionan, yo soy el culpable

  1. Define y haz explícitos los objetivos. Los individuales y los comunes. Clarifica lo que cada uno pretende conseguir con el hecho de trabajar en común. Deja claro tus objetivos e intenta que los demás los clarifiquen también.  Dedica tiempo a distinguir claramente entre Outputs, Outcomes e Impacto. Los outputs son lo que haces (¿qué?).  Los outcomes hablan de los cambios que lo que haces implican (vale, ¿y qué?). Los impactos son de  largo plazo pero muchas veces es el  motivo por el que conseguiremos que el equipo trabaje. https://www.fundsforngos.org/free-resources-for-ngos/defining-project-results-proposal-difference-outputs-outcomes/

    2. Maneja reglas simples para gobernar la toma de decisiones. En cualquier organización todo el  mundo toma decisiones de modo continuo. Es esa continua toma de decisiones la que generará el resultado. Así que todo el mundo debe conocer las reglas.  Si las reglas son muchas, son complicadas o varían con el tiempo, no las tendremos en cuenta. Haremos lo que creamos conveniente. Y si el resultado afecta a alguien, utilizaremos parte de ellas para justificar nuestras decisiones a posteriori. Justificar algo a posteriori : eso  que habitualmente denominamos excusa.

    3. Establece claramente las responsabilidades . Dediquemos tiempo a establecer responsabilidades que mantengan una tensión suficiente, que se conozcan, que se puedan exigir, que se exijan… Dediquemos tiempo a chequearlas, a comprobar que se ajustan a los objetivos perseguidos, a modificarlas si es necesario.

    4. Dedica tiempo para cultivar las relaciones personales… Los líderes orientados a los resultados suelen olvidar que éstos los consiguen las personas. Pero los consiguen las personas implicadas, no las obligadas. A un co-laborador le puede obligar la ley, sus circunstancias personales o su religión… pero eso es temporal. Y generalmete queremos una implicación personal que salga de su corazón. Para muchos autores el sentido de pertenencia es lo que va a marcar la diferencia entre unas organizaciones y otras.

    5. Trabaja el comportamiento colaborativo del equipo. El comportamiento será el resultado de todo lo anterior y también el trabajo  de los hábitos individuales que lo requieren. Reforzar las actitudes de preguntar más  por los intereses de los demás y menos por defender los intereses propios (personales o del departamento al que representamos). Fomentar que cada uno se preocupe más por los objetivos comunes (de la organización) que por los personales (o incluso del departamento al que representa). Conseguir que se usen más expresiones positivas que expresiones negativas en la comunicación habitual…

Los ponentes destacaron que los puntos 1,2 y 3 son fáciles de implementar. Son simples procedimientos pueden tener fecha.

Mientras los puntos 4 y 5 hacen referencia a comportamientos de individuos, no hay fecha de fin.

Porque de hecho, dedicarse a esto es un trabajo. Y por tanto requiere esfuerzo y tiempo.  Más cuanta más masa se desee mover. Más cuanto más lejos se pretenda llegar.

 


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